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Was Führungskräfte und Berater in veränderlichen Umfeldern brauchen

… und eine Sichtweise, was Organisationsentwicklung dafür liefern kann.

Unsere These: Für stabile Unternehmen ist Organisationsentwicklung unverzichtbar und gehört zu den Grundkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte wie auch Selbstführung.

Gastautoren bei HRweb: Mag. Renate Strommer und Dr. Leopold Buchinger

Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) prägen in zunehmenden Maß den Arbeits- und Organisationsalltag. Versetzen Sie sich probehalber einen Augenblick in die Situation eines Mitarbeiters von Niki/Lauda Motion….

Es geht um unvorhersehbar wechselnde Wirksamkeiten von außerhalb und innerhalb der Organisation und Auslöser in Form von Veränderungsimpulsen von Markt, Technologie, politischer Ausrichtung, Übernahmen, Kosten-, Zeit- und Leistungsdruck.

Die Herausforderung liegt darin, mit alldem konstruktiv und gestalterisch umgehen zu können. Und das ist im Arbeits- und Organisationsalltag nicht einfach, egal ob mit oder ohne Führungsverantwortung.

Verständnis und Strukturierung von Veränderung

Unsere systemisch-konstruktivistische Betrachtungsweise von Organisationsentwicklung bietet drei unterschiedliche Ebenen für das Verständnis und die Strukturierung von Veränderung.

1. „Tue zumindest das Notwendige.“

⇒ Pragmatisches Umsetzen innerhalb der wirksamen Modelle, nach denen in einer Organisation gehandelt wird
z.B. Vorgänge im Bereich des KVP (kontinuierlicher Veränderungsprozess im Qualitätsmanagementprozess) aus Sicht der Führungsfunktion, wie eine verbesserte Berücksichtigung des Informationsbedürfnisses in Veränderungssituationen.

2. „Nutze aktuelle Anforderungen für eine größere Veränderung.“

⇒ Erkennen von Potentialen und Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Denkmodelle und bestmögliches nutzen
z.B. einführen von „agilen“ Entwicklungsmethoden in definierten Arbeitsfeldern oder Projekten, wie etablieren von Etappenplanung und Sprint-Rhythmen.

3. „Nutze innovative Organisations- und Denk-Modelle und leite konkrete Schritte ab.“

⇒ über den gegebenen Rahmen hinaus die Zukunft nachhaltig gestalten
z.B. Verwenden der Modelle und Methoden für evolutionäre Organisationen wie sie in „Reinventing Organisations“ (Laloux) oder „Von der Zukunft her führen“ (Theorie U, Scharmer) beschrieben sind für eine flächendeckende Einführung „agiler“ Instrumente der Unternehmensführung

Verstehen von Organisationsentwicklung gibt Orientierung und Entscheidungsmöglichkeit. Diese Grundkompetenz ist notwendig, um nachhaltig aufzubauen und weiterzuentwickeln. Sie ist meist mit der Auseinandersetzung von Führung und Selbstführung verbunden.

Gast-Autoren:

• Mag. Renate Strommer ist Eigentümerin und Geschäftsführerin der ASO – Akademie für systemisches Coaching und Organisationsberatung (ASO & Wilak GmbH), Wirtschaftscoach und Unternehmensberaterin.

• Dr. Leopold Buchinger, Supervisor und Organisationsentwickler, Lehrgangsleiter in der ASO.

Unser inhaltlicher Schwerpunkt liegt in der konstruktivistisch-systemischen Entwicklungsbegleitung von Führungskräften, Teams und Organisationen durch Coaching, Supervision und Organisationsentwicklung sowie Kompetenzaufbau in Lehrgängen wie „Systemisches Coaching“ und „Organisationsentwicklung“.

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HR-Tipp:
Der Führungs-Tetraeder

• HR-Tipp: Der Führungs-Tetraeder
• Zielgruppe: Führungskräfte, HR-Abteilung
• Tipp-Geber: Mag. Renate Strommer und Dr. Leopold Buchinger (ASO & Wilak GmbH)

Führung ist die gezielte Einflussnahme auf die Geführten zur Erreichung bestimmter Ziele, die sich meist aus den Zielen der Organisation ableiten. Führung erfolgt durch Strukturen und Menschen.

Im Gegensatz zu „Selbstführung als zentrales Element“ legen wir den Fokus in diesem Beitrag auf das Ergebnis (Zielerreichung).

Der Führungs-Tetraeder ®

Eingebettet ist der Tetraeder in die Gesamtsituation (Globe). Die vier Elemente Selbstführung, Führungsverhalten, Reaktionen der Mitarbeiter in der Führungssituation und Ergebnis (Orientierung an Unternehmenszielen) stehen in wechselseitiger Beziehung zueinander.

Im Coaching wird mit allen Beziehungen (4 Dreier-Beziehungen und 6 Zweier-Beziehungen) gearbeitet. Dabei sind für die Führungskraft direkte und indirekte Gestaltungsmöglichkeiten unterscheidbar. Deren Wirkung ist erkennbar an der Reaktion der Mitarbeiter auf das Führungsverhalten.

Ein Beispiel

Die Anzahl der jährlichen Patentanmeldungen eines technologieorientierten innovativen Unternehmens ist ohne offensichtlichen Grund stetig im Sinken. Die Führungskraft will im Coaching Ursachen klären und Maßnahmen erarbeiten.

Ursachen: Das Einbringen der Kreativität der Mitarbeiter wird inzwischen als Selbstverständlichkeit betrachtet. Dazu wurde der Umgang mit Risiko zunehmend formalisiert …

Die Veränderungsmöglichkeiten werden an Hand des Führungs-Tetraeders reflektiert und erarbeitet, z.B.

• Selbstführung-Ergebnis: Von Selbstverständlichkeit hin zum Besonderen kreativer Leistung, Wiederentfachen des eigenen Innovationsfeuers, ...

• Führungsverhalten-Ergebnis: gezielte Schaffung von Freiräumen, innovationsfördernde Begegnungsräume, ...

• Führungsverhalten-Ergebnis-Mitarbeiter: verstärktes Innovationsmentoring, ...

Ein Dank an die Tipp-Geber:

• Mag. Renate Strommer ist Eigentümerin und Geschäftsführerin der ASO – Akademie für systemisches Coaching und Organisationsberatung (ASO & Wilak GmbH)
• Dr. Leopold Buchinger, OE-Berater, Lehrgangsleiter bei ASO.

Unser inhaltlicher Schwerpunkt liegt in der konstruktivistisch-systemischen Entwicklungsbegleitung von Führungskräften sowie Kompetenzaufbau in Lehrgängen wie „Systemisches Coaching“ und „Organisationsentwicklung“.

coaching<at>aso.at, www.aso.at

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⇒ ExpertInnen-Interview mit Renate Strommer, Leadership-Expertin bei sinn.fm

          anhören >

_{Als erfahrene Leadership-Expertin, Unternehmensberaterin und Systemischer Wirtschaftscoach unterstützt Renate Strommer bei der Sinn- und Orientierungssuche im unternehmerischen Kontext. Wir sprechen mit ihr über unterschiedliche Perspektiven und Herausforderungen im Rahmen sinnstiftender Unternehmensführung …}

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